ضمان إجراء تقدير فعال لأداء الموارد البشرية

عند الالتزام بإجراء التقدير للأداء، فإنه من المفروض يجب أن يكون الفرد الذي يقوم بعملية التقدير للأداء على علم كامل بالعوامل التي من الممكن أن يكون لها أثر ليس على الأداء فحسب ولكن على طريقة سير جلسة التقدير أيضًا.  

ضمان إجراء تقدير فعال للأداء  

تشتمل أنواع العوامل التي من الممكن أن يكون لها أثر على الاتجاهات أي على ضمان إجراء تقدير فعال للأداء ما يلي:  

  • عمر وخبرة كل من الفرد الذي يقوم بعملية التقدير والفرد الذي يخضع لعملية تقدير الأداء.  
  • شخصية كل من الفرد الذي يقوم بعملية التقدير والفرد الذي يخضع لعملية تقدير الأداء ومدى توافقهما معًا.  
  • النوع أي هل هو رجل أو امرأة أو الأصل العرقي لكل منهما.  
  • إلى أي مدى يشعر كل منهما بالراحة أو بعدم الارتياح تجاه الآخر.  
  • الأداء السابق للفرد الذي يخضع لعملية التقدير والاتجاه الحالي له، من المحتمل أن يكون الفرد الذي يتطور أداؤه متوثبًا، في حين إنه قد يكون الفرد الذي يسير أداؤه نحو الأسوأ في موقف دفاعي.  
  • خوف الفرد الذي يقوم بعملية التقدير من رد فعل الفرد الذي يخضع لهذه العملية، لقد أوضحت بعض الدراسات أن أحد الأسباب الأساسية في فشل عملية تقدير الأداء يعود إلى إحجام المدراء عن نقد الأداء في الوقت الذي يكون ذلك ضرورياً.  

إرشادات عامة يجب اتباعها جتى تسیر عملية مقابلات تقدير الأداء بنجاح  

من جهة أخرى، فإن يوجد عدد من الإرشادات العامة التي يجب اتباعها جتى نضمن أن تسیر عملية مقابلات تقدير الأداء بشكل جيد، ونعني بهذه الإرشادات العامة أن يكون لدى الطرفي أي الفرد الذي يقوم بعملية التقدير والفرد الذي يخضع لعملية تقدير الأداء أن كليهما يشعرون بأنهما يشاركان في مناقشة مفيدة وبناءة.  

بالإضافة على ذلك يجب أن يتم توضيح أية جزئيات تثير الشك، كما يجب أن يترك لدى الفرد الذي يخضع لعملية التقدير انطباع بأن المنظمة معنية بتطوير مستوى أدائه، وتتمثل بعض القواعد المهمة التي يجب أن تضعها نصب عينيك فيما يلي:  

  • يجب أن يكون هناك تخطيط دقيق للمقابلة مقدمًا، ولا يجب العثور على مكتب هادئ حيث لا توجد أية أسباب تؤدي إلى مقاطعة الحديث فحسب ولكن ذلك يعني أيضًا أن يكون الفرد الذي سوف يقوم بعملية التقدير قد قرأ كل المعلومات المرتبطة بالموضوع وجمع أية معلومات مهمة، بطريقة مشابهة يجب أن يكون الفرد الذي سوف يخضع لعملية التقدير مستعد للمقابلة أيضًا،  ويكون هذا من خلال مراجعة الأداء كما يجب أن يطلب منه أن يقوم بتصنيف هذا الأداء قبل المقابلة، ومن الأهمية أن يتذكر دائمًا أن هذه العملية لها مساران وأنه يجب ألا يكون هناك أية مفاجآت في انتظار أي من الطرفين.  
  • يجب على الفرد المسؤول عن عملية التقدير أن يضمن أن تتم إدارة المقابلة في جو من الدعم كما يجب أن يركز على النصح والتوجيه والدور التطويري الذي يعتبر جزء من المسؤولية الإدارية.  
  • يجب أن يكون الاهتمام  قدر الإمكان على الجوانب الإيجابية من الأداء، ولا يعني هذا أنه يجب تجاهل الجوانب السلبية، ولكن يجب أن يسود الجو العام على قدر من التفاؤل والابتهاج، ومع ذلك فإنه يجب أن يوضع في الاعتبار أن معظم الأفراد الطموحين ذوي المستوى العالي من الأداء، بينما برحبون ويحتاجون إلى المديح وعادة ما يهتمون بشكل أكبر بمعرفة المواطن التي يجب عليهم أن يطوروا أداءهم فيها.  
  • يجب التركيز على فرص التحسن وتوضيحها عند الحديث عن الجوانب الأقل كفاءة من الأداء.  
  • يجب أن يتم تشجيع الفرد الذي يخضع لعملية التقدير على أن يتكلم،  وعلاوة على ذلك يجب أن يناقش الفرد الذي يقوم على عملية التقدير أية مشكلات أو اهتمامات أو نقاط ضعف كما يجب أن يقدم الحلول عندما يكون ذلك مناسبًا.  
  • يجب أن تتم الموافقة على الإجراءات التي من شأنها حل المشاكل التي تم تحديدها وتطوير الفرد الذي يخضع لعملية التقدير بصفة عامة.  
  • بعد الانتهاء من المقابلة، يجب العمل على ضمان أن يتم تنفيذ الإجراءات التي تم الاتفاق عليها، كما يجب أيضًا أن يتم تتبع مسار الأداء وتعزيز الجوانب الإيجابية باستمرار.  
  • إن لتصنيفا*ت الأداء تأثير مباشر على المرتبات، فإن ذلك من شأنه أن يؤثر على اتجاه سلوك الفرد الذي يخضع لعملية التقدير تجاه المقابلة، ولهذا السبب فإنه من الأفضل أن يتم فصل المناقشات المتعلقة بالمرتبات عن المقابلات التي يتم من خلالها تقدير الأداء والتي تهتم أكثر بتطوير الموظف.  
  • أخيرًا، على الرغم من أن هذه النقطة من الوضوح بما يجعل ليس هناك حاجة إلى ذكرها فإنه من المهم أن نتذكر دائمًا أن المقابلات الخاصة بعملية التقدير سرية جدًا، على سبيل المثال من غير الملائم أن تقوم بعقد مقارنات بين أداء الفرد الذي يخضع لعملية التقدير وأداء الأفراد الآخرين أو أن تناقش مع فرد التصنيفات التي حصل عليها الآخرون.  

بالإضافة على ما سبق فإن السبيل إلى تقدير ناجح للأداء ربما يتمثل في ضمان أن يتعهد المديرون التنفيذيون بالقيام بهذه المهمة، وأن يتم تدريبهم بشكل كامل للقيام بها، بالإضافة إلى ذلك أن يكون هناك قبول عام بمبدأ التقدير من قبل الأفراد الذين سوف يخضعون لعملية التقدير، ويبقى الشيء الوحيد الأكيد أنه سوف يتم تقدير أداء الأفراد في جميع الأحوال ويتمثل أحد الأمور فيما إذا كان يجب أن يتم القيام بهذه العملية بشكل غير رسمي أم بشكل رسمي وبطريقة نظامية منفتحة من الممكن أن تطور وتعزز ثقافة خاصة بالأداء.  

ومع ذلك، فإنه بمجرد أن يتم القيام بعملية تقدير الأداء فإنه يجب من أن تكون هذه العملية الوحيدة وألا يتم القيام بعمليات أخرى وذلك لأنه يوجد على الأقل منظمة واحدة يوجد بها، بالإضافة إلى الخطة الرسمية خطة أخرى غير رسمية يتمكن من خلالها المديرون أن يعدلوا أي تعليقات ربما كانوا قد وضعوها في المناقشات التي تم إجراؤها وجهًا لوجه مع الفرد الذي يخضع لعملية التقدير للأداء.  

ومن الممكن أن يتم توصيل هذه التعليقات المعدلة بصورة غير رسمية إلى كبار أعضاء الإدارة وسوف يتم وضعها في الملفات الشخصية الخاصة بالأفراد ومن الواضح أن مثل هذا الأسلوب يضعف من مبدأ إدارة الأداء ككل، ونأمل أن يكون هذا مثال منفصل غیر سائد.

شاهد أيضاً

عناصر إدارة تدريب الموارد البشرية بناء على الجودة الشاملة

من خلال فكرة النظام فإن إدارة التدريب للموارد البشرية تتم بناءً على المنهج علمي مرتب …

اترك تعليقاً